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生活用纸经销商的困惑:纸企在赚钱 我们何去何从

2017-8-29 15:30| 发布者: ryoma| 查看: 344| 评论: 0|原作者: luntan123

摘要:   随着电商的网络和技术地不断完善,物流水平不断提高,生活用纸行业以厂家为中心的经销商模式,面临重大变革,经销商的历史使命有可能已到终结的边缘。   随着市场地位的改变,那些名不见经传的商家,真正改变 ...
  随着电商的网络和技术地不断完善,物流水平不断提高,生活用纸行业以厂家为中心的经销商模式,面临重大变革,经销商的历史使命有可能已到终结的边缘。

  随着市场地位的改变,那些名不见经传的商家,真正改变的是商业流通体系及其结构,即从传统而高度分散的批发与零售渠道,转变为现代意义的一体化网络经营的零售商及其IT支持下的物流体系;或者说,从“横向专业化”的结构,转向“纵向一体化”的结构。

  商业流通体系及其商业企业的性质也随之改变,从生产企业的“小伙计”,转变为产业社会的“公共资源”,转变为社会大众共享的公共资源;类似交通网络、电力网络、邮政网络和通信网络这样的社会公共资源。

  商业企业不再是某个生产企业的“推销者”,不再是大量生产方式的蓄水池;而是市场消费者的“采购者”,是市场消费者的“代言人”。

  商业企业的存在价值,不是站在生产企业的立场上推销产品,而是站在消费者的立场上采购产品。

  商业企业的命运,系于市场消费者的力量,以及为消费者牟利的意愿和能力。

  这种商业流通体系及其性质的转变,意味着生产企业及其品牌一统天下的格局已经打破,意味着市场供求关系的价值排序已经改变,意味着生产企业必须改变外延扩张的生产方式,把产业价值链倒转过来统一于市场需求。所谓“市场需求导向”,意味着生产企业不能继续使用价格杠杆或商业折扣,把商业企业当作产品销售的渠道乃至转移库存的对象。

生活用纸经销商.jpg 

  为什么说经销商的历史使命该结束了?

  --市场结构的变化,是引发经销商使命终结的主要因素:

  生活用纸经销商渠道模式产生与传统快消品行业的模式并无二致,来自于以往的国有批发流通体制,伴随着我国经济的快速发展,消费的快速增长,零售市场的快速发展而快速发展起来的渠道模式。

  这种模式产生、发展的环境基础是市场以商品为主导,以品牌为主导,商品与品牌在市场当中有比较强的影响力。整体的市场环境是商品相对短缺,商品、品牌对消费有比较强的影响力。

  目前,这一市场环境已经发生改变,整体快消品市场已经由商品相对短缺,变成为极大丰富;在这种环境下,商品、品牌的影响力在下降。整体生活用纸市场重心已经由商品一端,转移到消费者一端。

  因此,在这样变化了的市场环境下,作为中间环节的经销商,如果继续以往的以产品为中心、以厂家为中心的营销模式,显然已经背离目前的市场环境。

  在商品极大丰富,商品、品牌的影响力在逐步弱化的环境下,经销商的经营重点必须要进行转移,由以取得商品为重点,到以取得用户为重点,由以厂家为中心,转变到以客户需求、消费者需求为中心。

  从目前经销商面对的问题来看,迫切需要转型。经销商面对的主要问题,是如何更好地服务好你的客户,如何更好的满足你的客户需求,如何更好地强化与你的客户链接,如何更好的帮助你的客户提升经营能力解决动销问题。

  在厂家面对一系列市场问题的情况下,减少市场投入、压缩成本,已经在检验经销商独立的市场营销能力。同时目前看到的各大品牌在市场发生问题的情况下,首先调整经销商,也在提示经销商必须要进行转型。

  --低效率、高成本的经销商模式 是到了需要转型的时期了:

  目前的快消品经销商渠道模式,确实是一种不经济的渠道模式,效率低、成本高。

  目前这种以品牌为中心经销商模式,规模小、营销能力弱的经销商企业,造成较大的资源浪费。一方面,厂家在现有模式下投入了较大的渠道资源,渠道成本在厂家产品当中占比较大;二是经销商高度分散,代理一个或几个品牌,独立的的团队、物流、车辆,资源浪费比较严重。据有关测算,河南省现有快消品经销商物流配送车辆3—5万辆,如果行业规模得到整合,或实行统仓统配车辆可以减少一半或三分之二以上;三是企业规模小、营销能力弱。新经销的统计,有将近一半的经销商企业年销售规模在1000万左右,缺乏基本的营销能力,完全依赖于厂家的营销支持。

  --B2B新模式的冲击 在倒逼经销商企业转型:

  目前的快消品B2B平台企业,大多企业模式建立的出发点就是以满足终端需求为起点,商品组合满足小店的一站式订货需求,物流效率满足小店的快速补货需求,营销组织帮助小店改善提升经营能力。

  如果经销商还是代理一两个品牌,还是以厂家为中心,在B2B快速发展的环境下,真的是会面临无店可供的局面。

  --多元化渠道发展,也在要求经销商需要尽快转型:

  随着消费需求由大众化逐步转向小众化,随着电商的快速发展,随着新零售形式的不断创新,单一线渠道模式已经被打破。未来的快消品渠道模式必将是多元化的、个性化的、碎片化的渠道模式。

  直接到家模式的B2C,以其更大的便利性将会得到更大的发展。微信营销、社群营销的发展,未来的渠道模式将会更加得小众化。零售商自有品牌模式的发展,也会逐步影响品牌厂家的市场份额。

  经销商还是依靠线下渠道,将难以支撑基本的生存。因此必须要寻求转型。

  --厂家产品模式的调整,将会改变目前的经销商模式:

  为满足小众化市场需求,推新品将是厂家应对当前市场需求的重要举措。在现有经销商模式难以承载的情况下,改变渠道模式,变革B2B2B,或B2B2B2C将会是厂家渠道变革主要方向,也就是厂家要建立直连终端,或是直接链接消费者的新的营销模式。这将是一个必然的选择。

  目前,以恒安、维达为代表的厂家已经在进行这一方向的创新。恒安的“阿米巴模式”在很大程度上取代了某些经销商的一大部分功能。而维达将重心逐步向线上转移更是直接跳过了传统经销商的环节。

  这些新的模式创新,都在要求经销商要尽快转型。

  经销商转型方向

  经销商转型可以有五个方向:

  --转型渠道商:

  变成为社会的公共资源,由以服务厂家为中心,转型为服务终端客户为中心,变成为终端客户综合供货商或者是专业供货商。自身具备较强的服务终端客户的营销能力、服务能力,能够满足终端客户一站式订货需求。

  --转型服务商:

  根据渠道多元化变革的需要,转型为厂家提供在B2B2B,或在B2B2B2C模式下的渠道服务商。按照厂家的市场发展规划、模式提供市场服务,自身具备市场发展、市场推广、市场服务能力,能够满足厂家的市场发展需求。

  --转型物流商

  为厂家、商家提供良好的城配服务,或者是提供到家服务的最后一公里配送需求。以专业化的物流管理,降低成本,提高效率,走烟台益商企业的转型发展之路。

  --转型连锁零售商

  结合自己的商品组织能力和运营连锁零售的能力,通过直营、翻牌、加盟的模式,逐步转型发展连锁加盟。

  逐步强化运营连锁零售的能力,通过提升商品供货能力、连锁零售管理能力,发展成为连锁零售模式。

  --转型平台商

  平台化企业发展,是互联网环境下企业组织模式、发展模式转型的主要方向。

  平台化企业是互联网环境下,所有企业组织转型的重要方向之一。结合经销商的企业实际、业务特点来看,经销商企业转型平台化企业组织,可以较好解决企业的发展问题、解决企业的团队问题、解决企业的管理问题、解决企业的资金问题、解决企业的资源整合问题。经销商转型发展平台化企业,既可有效解决目前企业面对的现实问题,又可以为企业未来的发展带来强大后劲。



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